影响建筑施工企业项目成败的根本原因是组织的项目管理能力(也被称为公司项目管理或组合项目管理)。系统提升项目管理能力不仅仅是建立文本化的管理制度，并且需要优化组织结构设计、提升项目组织或公司的主要领导的管理能力、集成项目管理IT系统、提升项目组织及公司的技术创新及管理创新能力、加强企业文化和项目文化的建设等，涉及方方面面。

　　根据组织项目管理成熟度模型等级划分原理，可将项目管理能力划分为五个层级，如下图所示。

图1：组织项目管理成熟度模型等级划分

　　目前，国内施工企业的项目管理成熟度，部分达到“规范级”，少数企业开始关注精细化管理，但可能还没有一家企业真正的整体进入“精益级”。全国范围内，施工项目的市场环境培育、项目管理系统建设发展不平衡，大部分施工企业的项目管理处于经验管理状态下，在这些企业中往往有以下共性特征存在：

　　资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存;

　　项目质量和安全风险一定比较大;

　　项目执行好坏程度不一，起伏较大;

　　项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘;

　　项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统;

　　企业领导人忙于“近忧”无暇“远虑”，充当指挥员和救火员;

　　企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动;

　　企业经营的起落随市场变化一定发生。

　　本文从以下几个方面提出提升建筑施工企业项目管理能力的建议思路，供国内建筑施工企业参考借鉴。

　　1. 搭建法人管项目与项目经理责任制的综合项目管理体系

　　建筑施工行业有一种说法——“法人管项目”。我国的建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的，市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人必须要管项目。

　　法人管项目要求必须在法人层面进行项目选择、项目资源配置、建立业务流程。这样做的目的在于：

　　确保项目管理符合公司战略转自项目管理者联盟

　　建立公司范围内统一的项目管理过程和流程

　　建立支持服务平台

　　进行项目经理部的组织设计并明确与公司的管理界面

　　实行分级授权并优化各级责任体系

　　作为公司法人，也是项目的最终责任人，需要思考几个问题：哪些必须集中在企业层面?哪些项目管理权限可以下放?下放到公司总部部门还是项目部?下放了的权限如何被行使，有没有一套有效的监控系统?一旦出现了问题有没有使损失和影响降到最低的办法?

　　法人对项目经理部充分授权后，围绕项目合同目标和签约主体对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织及实施的责任交由项目经理承担，这就是项目经理负责制。

　　项目经理做项目要靠公司组织调配资源，制订管理规则，这就存在公司法人对项目部经理授权及责任分配体系设计的问题。在建筑施工企业，需要分析清楚各级组织(具体而言即公司和项目部)的职能配置和权责体系配置，设计出符合公司管理现状的项目管理体系。结合国内建筑行业的实际情况，建筑施工企业整体的项目管理体系应该是在“法人管项目”与“项目经理责任制”的组合体。

　　2. 公司主导下的项目策划与样板先行

　　在项目启动时，应同时启动项目策划工作。项目策划是项目战略的核心内容和体现形式。它是在充分分析项目利益相关者(尤其是业主)的期望与需求后，将公司战略体现在具体项目上。项目策划主要由公司来完成，项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划要明确以下主要内容：

　　业主要求和项目主要管理目标(主要包括质量、安全、工期、成本等要素);

　　项目部组织机构设置和管理界面;

　　项目管理责任与授权;

　　项目总体策划与实施计划;

　　项目主要资源配置;

　　项目激励与约束政策。

　　项目策划最终要形成有效文件，并得到相关责任的签署确认，公司批准。

　　样板先行是充分体现项目独特性和一次性特征的质量管理制度。在项目的关键工序、部位或阶段正式实施前，按照项目策划、计划和标准完成相应的工作。样板完成后，其成果需要由项目的主要利益相关者(客户、业主、设计、监理、承包商、分包商、供应商、项目人员及操作者等)确认，并形成项目样板报告，进而建立并完善标准化的管理和作业流程。

　　3. 公司主导下的项目成本控制

　　建筑施工企业追求利润目标，而项目是利润实现的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利润中心一定是在公司，这是基于两方面考虑：一是项目定价权在公司(公司通过市场经营获取项目订单或合约);二是利润是和战略紧密联系在一起。项目经理及其团队承担项目管理风险，公司在项目策划同时通过“标价分离”确定项目的成本管理目标。严格的说，项目经理部是成本单位，不是利润单位。首先要认识到当签订合同的时候就存在经营利润，不管是正的还是负的。如果签约谈判谈得不好，经营利润就是负的，谈判得好就是正的——但项目经理接手项目后，不应该对这个经营利润承担全部责任。比如项目测算，经营利润是负的三个点，项目经理做完项目后只亏了一个点或者持平了，甚至扭亏为盈了——这就是项目经理的业绩。

　　项目成本控制的关键环节是与分包作业队伍的合作及对其进行管理。对于项目这一临时性组织，参与单位众多，应将合约作为主要的合作和约束手段。

　　在实践中，大部分出大问题的建筑施工项目都是挂靠或整体转包的项目，因此，要想项目管理有成效，必须完善现有分包模式，坚决杜绝整体转包模式，减少采取切块分包模式，积极推广专业分包、扩大劳务分包模式。

　　要调整分包管理方式，全面推行分包商招标选择制度，加强分包商的资质、能力、信誉审查，确保基本履约能力，用市场化的手段，用合约管理分包队伍，逐步杜绝以包代管、以罚代管、以检查代替管理的现象。要积极探索、推广架子队作业模式，确保工程质量和施工安全，提高经济效益。要加快培育战略型合作伙伴，建设“合格、诚信、风险共担、利益分享、共同发展”的社会化、市场化的专业分包和劳务分包;统一分包管理流程，严格资格审查、现场准入、过程评价与考核。分包管理的核心是将所有参与项目的分包商、供应商、施工人员等纳入正式的项目管理组织中来进行管理，持之以恒在让他们习惯首先考虑项目利益，以项目利益保证各自组织的利益。

　　在公司层面，要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，“不求所有，但求所用”，不断提高组合社会资源的能力。

　　4. 优化项目经理个人能力

　　作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作，管理项目的日常活动，(为客户)提供项目的可交付成果。因在项目管理过程中，项目经理提高了项目以下方面的机率，也突现了项目经理的价值所在，包括：交付的产品符合要求(质量)、保证按进度完成项目(时间)、按预算完成项目(成本)、使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。

　　随着建筑施工项目的规模越来越大、复杂性越来越高、风险和不确定性增大，对于项目经理的个人能力而言，技术能力不再是关键技能，代之以复杂问题的处理能力、整合管理能力、风险管控能力、商务策划能力。只有精通技术和业务的人员才能做好项目经理已成为历史。这一趋势可用图2表述：