信息系统对于中联重科的最大价值，是带来了生产制造环节和客户端服务环节的透明化和成本下降。因此，能够帮助供应链变得更加透明的供应链转型，成为中联重科全球化布局的重要一环。
       2012 年8 月21 日，中联重科股份有限公司（以下简称“中联重科”）与印度ELECTROMECH 公司（下称EM ）签约，双方拟在印度合资组建一家塔式起重机工厂，这也是中联重科首次在海外直接投资建厂。
       并购意大利CIFA ，牵手印度EM ，中联重科的国际化道路已经从单一的跨国并购，发展到海外合资和独资建厂，国际扩张路径更加多元化。
       就在不久之前，2012 年8 月10 日中联重科宣布其占地21 万平方米的再制造中心同主营配件的中旺公司、全球培训基地一起落户湖南益阳高新区。中联重科董事长詹纯新在仪式现场表示，建立完善的供应链体系、再制造和人才培训体系是成为世界级装备制造企业的必然条件，也是中联重科全球化布局的重要一环。
       外界往往津津乐道中联重科的科技创新能力、娴熟的并购技巧。其实，无时不在的忧患意识和全面的风险管控能力是中联重科成功的另一张重要底牌。在中联重科看来，风险伴随公司的成长而放大，控制风险的力度和把控风险的能力也需要同步成长。因此，风险管理的重要性同财务控制、人力资源管理相提并论，并将其写入《中联宪章》。
      “在中联重科，IT 线和财务、风控、审计、人力资源、督查线统称内控线，之所以叫线，指的不是一个部门，而是指公司自上而下的管理和控制体系。”中联重科首席信息官王玉坤这样形容IT 系统在中联重科风险管理中起到的作用。
       由于ERP的成功上线，带来了生产制造环节和客户端服务环节的透明化和成本下降，中联重科董事长詹纯新看到了IT对业务的支持力度，也意识到精细化管理、降低企业经营风险离不开IT 系统的建设。
        因此，中联重科的下一步IT建设重点是用IT系统完善供应链管理，促进供应链转型，使供应链更加透明和智慧。
        ERP引出采购漏洞
       中联重科自成立之后一直都很重视信息化建设，2008 年之前采用的是自主开发模式，2008 年收购全球第三大混凝土制造商意大利CIFA 公司后，中联重科的分支机构遍布全球各地，为信息化实施和部署带来了很大挑战。再加上从2005 年开始中联重科推出事业部制度，公司业务得到快速发展，几乎保持每年60% 的增长，信息系统已经成为公司发展的瓶颈，因而开启了新一轮的信息化建设。
       因此，中联重科在2008 年启动了公司IT 战略新规划，并请IBM 全球企业咨询服务部进行战略规划的细化和SAP 项目的实施工作。
       2009 年初SAP 实施项目正式开工，截至目前已完成9 个主机事业部中的6 家和1 家配套事业部的上线工作，还有1 家配套事业部和1 家主机事业部正在实施当中，预计到2012 年底可以完成所有主机事业部的SAP 系统上线。
       SAP 系统上线后，不仅使得采购环节毛利率提高了1.7% ，还为督察部门带来了很大帮助。众所周知，SAP系统能够达到财务业务一体化，前端的问题会很快反映到后端。
       SAP 系统运行之初，就为中联重科的供应链带来了正面效益。系统上线以后，某事业部第一个月发现了2 600 万元的数据差异，第二个月迅速减少为200 万元，第三个月的时候降到几十万元。经过调查，2600 万元中有2 000 万元出在同一个车间内，原因是某几个物料采购数据几年都没有更新维护过。经过处理之后，该车间的差异数据从2 000 万元减少为十几万元。
       尽管SAP 系统使企业的生产制造环节更加透明，但在经济全球化蓬勃发展的今天，ERP 只能对企业内部资源进行管理。单靠企业内部的业务改进所获得的收效已变得越来越有限，企业逐渐将管理焦点转移到超越企业之外的供应链管理和上下游的业务协同上，同时，全球化战略也对中联重科的供应链提出了新的需求。
       供应链应对全球挑战
       自2000 年以来，中联重科一刻也没有停止其产业版图扩张的脚步。从2008 年到2012 年，中联重科共经历了9 次跨地域、跨国界的并购整合，而每次都取得了显着成果，不但获得了国际顶尖的技术与工艺，也赢得了遍布全球的海外市场。
       同时，全球化战略也对中联重科的供应链带来了新的挑战。身为装备制造企业，中联重科的主要关键零部件由自己生产，大多数零部件则靠外部采购，既有奔驰底盘、力士乐液压件等国外知名供应商的零部件，也有来自国内小厂商的配件。国外的很多供应商都是按照计划生产，超出计划不再供应。提前采购需要对宏观经济形势和产品的销售形势进行预测，比如奔驰底盘每年的生产增长要控制在一定范围内，要求每年的九、十月间，中联重科要对明年的投入产出比进行测算，利用测算数据向供应商下单。
       而中联重科生产的每一台设备上都安装了GPS 终端，可以得到所有设备的开工情况，包括工程起重机开工时数和混凝土搅拌机每天泵送方数等。将这些数据输入数学模型可以进行预测，分析预测下一年的行业市场和生产状况。
       除了应对经济全球化带来的挑战，中联重科的供应链转型之旅也正在有条不紊地进行中。SAP 系统实施之前，中联重科的采购主要由各事业部自行采购，并没有集中的采购平台。目前，中联重科已经实现了所有采购物料在内部的协同服务器上统一编码，为集中采购打下了基础。现在大多数的大宗物资采购由集团统一控制，谈好价格以后由各事业部直接和供应商签订供货合同，预计将在2012 年底SAP 系统全部实施完毕后，完成集团统一采购平台的构建。
       迈向供应链智慧转型
       据IBM全球供应链调查显示，当今全球企业供应链管理面临的挑战主要集中体现在成本、供应链可视性、风险管理、满足客户需求和全球化等领域。而对中联重科而言，供应链管理的目的是降低成本、透明化、风险管理、智慧和协同。
       统一和协同是中联重科整体信息化战略的关键词，体现到供应链上，则对协同要求更高。特别是配套厂商之间的联动，由于配套厂商是按照预测备货，所以当前端需要与预测不符时，对配套厂商的影响会非常大。如果不再生产某个型号的设备，配套零部件则会作废。
        同时，全球资源的整合提升了产品竞争力，降低了制造成本。如中联重科在收购CIFA 后，通过对碳纤维臂架技术的整合和消化，带动了国内同类设备的技术落地。同时中联重科有优势的电控系统、液压件等技术，也很快应用到了CIFA 同类设备的生产中。
       在透明化方面，对于一直重视风险管理的中联重科来说，追求的不仅是供应链透明化，而是信息化帮助企业更加透明化，也使得企业内部思路得到转变，帮助提升整体思维意识和管理意识。SAP 系统可以记录所有交易数据，根据后台设置的监控体系能很快找出系统内的违规痕迹。
       而对于“智慧”这个词的理解，王玉坤认为，中联重科的智慧更关注产品智能和对客户服务的智慧化，包括如何对客户进行更好的关怀等。中联重科在生产的机械设备终端上安装了GPS 系统，收集设备的工况，包括发动机油耗、水温、保养状况等，为客户发送提醒与诊断信息，提醒客户什么时候应该进行设备检查，让客户使用中联重科的设备更放心。
      “要做到这一点，设备一定要智慧。我们内部的信息化线、产品研发、电气控制等部门正在进行这方面的联合研究。中联重科以前更关注资产管理，现在则关注让客户使用设备更放心，使供应链链条上的每一环节都成为价值链上的利益共同体，一起为最终用户服务。也就是客户更关心什么，我们就先解决什么。”王玉坤说。
       目前，中联重科在供应链转型方面的探索还在进行中，最早进行ERP 试点的一个事业部已经完成供应商管理系统的试点工作，开发了一些实用功能，包括开票、订单信息发布等，主要围绕内部供应链，包括计划、采购、制造、交付、财务、成本等环节，完成了供应链内部的融会贯通。
       此外，中联重科还在进行移动方面的应用试点，如给服务人员装配Pad 或者PDA 等移动终端，在客户申请服务后，后台服务人员将派工单直接发送到离客户最近的服务人员手持终端上。服务人员赶到现场后，可以将现场情况拍照发送给后台的专家坐席，由专家帮助解决问题。如果是由于客户的野蛮使用造成的设备问题，也可以拍照作为证据留存。移动终端在售前还可以进行产品性能、工况、工法等的演示。
      下一步，中联重科计划在ERP系统已经基本上线的情况下，完善上游供应商管理环节，希望能够做到供应链、采购、招投标等环节的透明化。
       对于外部供应商管理体系，中联重科初步计划达到几点效果，供应商在网上可以看到中联重科每年的采购计划，进行网上下单和结算。同时，通过系统反映出供应商采购情况、库存量、采购对标等数据，控制供应商准入和管理，达到整个过程的透明化，并且建立投诉、监控机制，力求体系公平、公正，优化生态环境，让所有供应链配套体系中的企业都愿意为产品的改进而付出，从而获得共赢。
       因此，对于中联重科来说，建立完善的供应链体系，完成供应链转型，既是全球化布局的重要一环，也是完善自我、不断进取的重要筹码。